自商業(yè)板塊從順豐上市公司架構(gòu)中剝離，關(guān)于順豐優(yōu)選的聲音一度沉寂。近期有媒體報(bào)道順豐優(yōu)選在上海、武漢、青島、成都等地相繼關(guān)店，再度將順豐布局良久、反復(fù)調(diào)整的商業(yè)業(yè)務(wù)推到臺前。

回應(yīng)：上海關(guān)店為“區(qū)域優(yōu)化”

理想與現(xiàn)實(shí)的差距，是當(dāng)下快遞企業(yè)進(jìn)入零售業(yè)所共同面對的境遇。據(jù)媒體報(bào)道，順豐優(yōu)選上海門店已全部關(guān)閉，武漢、青島、成都等地的門店也在清倉中，只有深圳總部周邊的華南地區(qū)和北京的門店被保留下來。

對此，順豐商業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示：“順豐優(yōu)選經(jīng)營向好，目前只是進(jìn)行門店區(qū)域調(diào)整，調(diào)整的目的在于集中資源提升門店服務(wù)能力及客戶體驗(yàn)，聚焦城市發(fā)展，為消費(fèi)者提供更好的服務(wù)。”

該負(fù)責(zé)人還表示，在此次調(diào)整中，將加大華南及北京地區(qū)投入，加速新業(yè)態(tài)門店推廣復(fù)制，擴(kuò)大華南市場規(guī)模及城市布局密度。同時(shí)順豐優(yōu)選將持續(xù)加強(qiáng)對線上業(yè)務(wù)及企業(yè)客戶的服務(wù)能力建設(shè)，優(yōu)化倉儲物流體系，為客戶提供多時(shí)效的配送服務(wù)。

至于順豐優(yōu)選運(yùn)營情況到底怎樣，順豐商業(yè)上述相關(guān)負(fù)責(zé)人提供了一組內(nèi)部數(shù)據(jù)，順豐優(yōu)選2018年全年銷售額同比增長超過30%；整體經(jīng)營利潤改善，利潤率提升超40%；單店日均訂單增長50%以上，單店利潤大幅提升，其中華南已有較大比例門店實(shí)現(xiàn)盈利。

但查閱順豐借殼鼎泰新材上市的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)看到，目前已剝離順豐的“商業(yè)板塊”自2013-2015年虧損分別是1.26億元、6.14億元、8.66億元，累計(jì)虧損16.06億元。此外，順豐優(yōu)選自上線到2018年9月的六年時(shí)間里，經(jīng)歷了7任CEO的變動(dòng)。

群像：跨界零售屢見不鮮

實(shí)際上，除了順豐，圓通也推出媽媽驛站，提供快遞代收、寄件等服務(wù)。此前，圓通還與中國聯(lián)通合作推出代收業(yè)務(wù)。走訪發(fā)現(xiàn)，郵局也開始入局社區(qū)商業(yè)，除了原有的郵zhi生活超市外，郵局又出現(xiàn)了一種獨(dú)立運(yùn)營的生鮮超市，雖然同樣依附于郵局原有的網(wǎng)點(diǎn)位置，但卻是兩種不同模式的社區(qū)超市。

無獨(dú)有偶，2017年，小麥公社旗下的“小麥便利店”近期也宣布獲得1.25億元人民幣首輪融資。值得一提的是，幕后的大股東包括中通快遞。如此多快遞企業(yè)都涉足零售業(yè)，但以目前的形勢看，還沒有一家足以領(lǐng)頭。

經(jīng)濟(jì)觀察：

快遞企業(yè)選擇接觸零售業(yè)就是為了跨界經(jīng)營，這是一條必走的道路，也是國際快遞巨頭曾走過的道路，例如與便利店或打印店合作。實(shí)際上，快遞在投遞或攬收時(shí)，需要實(shí)體店鋪的支撐，僅僅是完成收發(fā)快件工作的門店，無法形成一個(gè)完整的商業(yè)模式，所以快遞企業(yè)想構(gòu)建一個(gè)完整的商業(yè)模式從而更好地進(jìn)行發(fā)展。

但實(shí)際情況是，快遞企業(yè)僅從物流角度考慮零售問題是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。目前中國快遞企業(yè)做便利店不成功的原因在于，實(shí)體便利店已擁有自己的商業(yè)模式，有自己的經(jīng)營基因，但快遞企業(yè)都是利用做快遞的思維經(jīng)營便利店，沒有一個(gè)合理的商業(yè)模式。例如順豐優(yōu)選賠錢的原因就是在選址和商圈的把握上沒有專業(yè)團(tuán)隊(duì)去運(yùn)營，沒有合理的商業(yè)規(guī)劃。中國的企業(yè)本身就不擅長兼并大型商場或者便利店，而且中國連鎖商店的數(shù)量較少，也沒有很好的兼并環(huán)境。

在激烈的競爭下，快遞企業(yè)面臨流量流失的風(fēng)險(xiǎn)，所以社區(qū)商業(yè)“最后100米”是所有快遞企業(yè)都想爭奪的蛋糕，這也是快遞企業(yè)未來發(fā)展需要攻克的核心課題。但是以現(xiàn)在的情況來看，還有很長的一段路要走。

現(xiàn)階段，快遞企業(yè)對零售業(yè)或者社區(qū)商業(yè)還沒有明確的發(fā)展路線，多數(shù)企業(yè)還在探索階段，雖然部分區(qū)域已開始盈利，但個(gè)別成功案例還不能擴(kuò)大至整個(gè)零售市場。對上市企業(yè)而言，戰(zhàn)略的投資應(yīng)該是非常清晰的，包括股東的價(jià)值、市場的反映、客戶的認(rèn)同度以及曾經(jīng)的服務(wù)是不是能跟得上等。如果這些考量都沒有清晰的戰(zhàn)略，那做零售業(yè)務(wù)是毫無意義的。也正因此，當(dāng)前多數(shù)快遞企業(yè)的核心業(yè)務(wù)還是物流。

快遞企業(yè)可以選擇與零售業(yè)態(tài)進(jìn)行聯(lián)盟合作，利用物流本身優(yōu)勢，例如順豐的冷鏈技術(shù)對生鮮的配送具有很大優(yōu)勢。未來，快遞企業(yè)應(yīng)利用這方面優(yōu)勢與零售聯(lián)盟商合作，逐漸摸索一種可發(fā)展的商業(yè)模式。