作者：戴夫•帕特奈克

自20世紀60年代末英特爾公司開始實行員工股票期權(quán)之后，硅谷各大企業(yè)紛紛效仿。這種做法的好處是：員工能夠以相對低的風(fēng)險來分享公司的增長，而公司也找到了一種保證人才不流失的方法。

員工期權(quán)只有在股票購買價格低于行權(quán)價格時才有所值，鑒于此，要保證股票期權(quán)有所值的唯一辦法就是努力工作，使公司增值。至少，這是唯一合法的辦法。但如果企業(yè)愿意操控股票期權(quán)的日期，他們就能為你提供一個更低的價格，這叫做期權(quán)回溯(backdating)。這聽起來很棒，不是嗎？企業(yè)得到了一個快樂的員工，而員工則獲得了利益�？雌饋硭坪鯖]人損失什么。

期權(quán)回溯是一種欺詐行為。但是很多公司都這么做，他們通常會往回填寫股票期權(quán)的日期，然后再通過重填報表來“毀尸滅跡”。2006年，美國證券交易委員會(SEC)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過130家企業(yè)——大部分都在硅谷，都曾秘密回填日期，導(dǎo)致賬目不清。SEC發(fā)現(xiàn)，在期權(quán)回溯問題上，自1984年起提供股票期權(quán)的思科公司是一個讓他們放心的“好孩子”。

站在別人的位置上思考問題可以成為企業(yè)運營理念的基礎(chǔ)

思科的“黃金法則”

“當(dāng)然沒有！”思科的股票管理人回應(yīng)道，“那么做是不允許的�！彼伎撇粌H從未參與期權(quán)回溯，公司高層甚至在1994年就發(fā)布了一本備忘錄，要求嚴格記錄股票期權(quán)的授予日期，避免構(gòu)成回溯欺詐行為。

當(dāng)硅谷很多野心勃勃的高層因涉嫌詐騙行為而麻煩纏身時，思科為什么能潔身自好，遠離陷阱呢？一般人可能會認為思科很幸運，1994年的那個備忘錄發(fā)揮了作用，因此避免了欺詐行為。實際上，這是由于思科在公司內(nèi)部倡導(dǎo)發(fā)揚同理心文化的一個間接結(jié)果。在這個速度至上，大家都在向往一夜之間獲得成功的產(chǎn)業(yè)里，思科卻著力打造一種關(guān)注長期發(fā)展的企業(yè)文化。這一文化的核心就是對道德水準的高要求。思科董事長兼CEO約翰•錢伯斯是這一文化的締造者。

1995年上任以來，錢伯斯就積極采取舉措，推動企業(yè)實現(xiàn)長期、持續(xù)的增長。但是錢伯斯不僅是個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，他懂得關(guān)注他人。不論面對的是顧客、員工還是競爭者，錢伯斯的標準都是：你要他人怎樣對待你，你就要怎樣對待他人。這就是所謂的“黃金法則”。

黃金法則對思科的正面影響在多年前就顯示出來了。當(dāng)時，思科的總法律顧問馬克•錢德勒正準備幫思科收購一家小公司，一切進展順利。但在最后一刻，那家公司卻突然爆出一個“無傷大雅”的小紕漏。公司早年的賬目上出了點意外——他們向思科保證不是什么大事，只是股票期權(quán)上的小問題。思科領(lǐng)導(dǎo)層意識到這意味著他們將不能對這家公司的價值進行精確估算。如果賬目不清，將很難定出一個公平的收購價格。這不是什么好事。

周六早上7點，思科召開高層緊急會議，對此事進行商議。幾乎每個人都認為這項收購案該放一放，直到賬目事宜搞清楚為止。但還是有一些主管希望能夠繼續(xù)進行，盡快完成剩下的兩項審查內(nèi)容。

“如果另外一個公司在對我們進行審查，而我們發(fā)現(xiàn)他們在決定可能不收購的同時還按部就班地推進各項工作，我們會做何感想呢？”錢伯斯認為，正確的做法應(yīng)該是保持透明度，讓對方明晰思科的計劃。這是他對部下的要求：給自己1分鐘，想一想如果別人這么對待你，你會怎么想，然后再決定這么做是否正確。

那是很長的1分鐘，最后，與會高層主管一致決定，立即通知對方暫時中止這項交易。這項收購最終未能達成，但雙方都未感覺自己受到了不公正的待遇。

到現(xiàn)在，思科已經(jīng)收購了超過125家公司。將如此多的公司整合到旗下而不用擔(dān)心的唯一辦法，就是以自己期望得到的那種尊重去尊重別人。除非你對他人的想法有所了解，不然就不能恰當(dāng)行事。

巴塔哥尼亞的CommonThreads計劃不僅回收自己的合成纖維衣物，也回收競爭對手的舊衣服

己所不欲勿施于人

思科建立了一種既靠價值觀和基本道德準則，又靠政策和規(guī)章制度約束的企業(yè)文化。公司并不強制人們謹守道德，而是營造一種道德決策的氛圍。從新員工踏進公司的那刻起，管理者就會提醒他們時刻將他人掛在心上，所有的員工都要以黃金法則為標準衡量他們的決策，在行動之前將他人的利益納入考慮范圍。這就是思科之道，簡單卻有效。

對于企業(yè)來講，這是一種全新的實踐。大多數(shù)公司都在要求員工不惜一切代價為企業(yè)盈利。在高壓環(huán)境之下，人們?yōu)檫_目的不擇手段或選擇對錯誤行為保持沉默。

“企業(yè)不是教授倫理之道的地方，”錢德勒說，“人們都是通過家人、信仰以及朋友學(xué)習(xí)道德規(guī)范。因而在公司，你必須創(chuàng)造一系列標準，營造一種與人為善的文化氛圍�！�

一旦企業(yè)開始注重了解他人想要得到什么樣的對待，企業(yè)中的每個人都會受益。模棱兩可的道德窘境終將明晰，決策制定的質(zhì)量也將得到全方位提升。政策和制度不能顧及所有可能的情況，黃金法則卻可以涵蓋更廣，所以是一種更有用的標準。

將黃金法則作為整個企業(yè)運營理念的基礎(chǔ)是相當(dāng)新奇的。但放眼世界，它卻像餐桌禮儀一樣平常。在考慮自己之前先替他人著想，實際上是所有人類文化最普遍規(guī)誡�？茖W(xué)家將這一道德行為準則稱為“互惠利他主義”(ReciprocalAltruism)。我們之所以會按道德行事，是因為我們也想讓他人對我們講道德。這就是黃金法則的生物學(xué)基礎(chǔ)。我為人人，人人為我。

互惠利他主義在人類社會中隨處可見。從印度教到猶太教，從儒教到基督教，所有主要宗教派別和哲學(xué)思想都涉及黃金法則。1893年，40多個宗教團體的200多名領(lǐng)導(dǎo)人在芝加哥召開的世界宗教會議上共聚一堂，探討各大宗教有無共通之處。那些代表各自信仰的領(lǐng)導(dǎo)者們共同簽署了一份聲明。這份被稱為“己所不欲，勿施于人”(TheEthicofReciprocity)的聲明驚人地簡短。通常，各宗教和文化派別之間對晚飯該吃什么都很難達成一致意見，更別提確定共同信念了。但這次每個人都贊成：人類換位思考的能力是道德行為的根基。

比薩困境

黃金法則引導(dǎo)人們按道德行事。但這究竟是如何做到的呢？洛克菲勒大學(xué)神經(jīng)生物學(xué)負責(zé)人唐納德•帕夫?qū)Υ擞忻鞔_的觀點。他指出黃金法則實際上是內(nèi)嵌于人類大腦系統(tǒng)的。為了弄清這一過程，我們來看一看下面這個關(guān)于比薩的道德困境。

午飯時間，你饑腸轆轆，而且必須在10分鐘之內(nèi)趕去參加一個會議。你發(fā)現(xiàn)冰箱里面一個塑料袋中有兩塊比薩。袋子上的標簽提示比薩屬于你的同事詹妮。那不是你的比薩，但是你真的要遲到了。你該吃了那兩塊比薩，還是該關(guān)上冰箱門，然后饑腸轆轆地離開？

按照帕夫的觀點，你的大腦在處理這個兩難問題時會經(jīng)過4個步驟：

首先，我們會通過中樞神經(jīng)系統(tǒng)預(yù)演可能的行為，這通常有多種不同的表現(xiàn)方式。我們可能會在心中設(shè)想即將采取的行動，激活給四肢下達指令的神經(jīng)元，或者甚至開始想象我們的行為帶來的聲音和味道。

第二，大腦會想象我們行為的后果。如果我們將預(yù)想的行為付諸實踐，我們會想象這一行為對他人的影響。設(shè)想一下當(dāng)詹妮打開冰箱時會是一副怎樣的表情。她會大吃一驚，憤怒不已，還是無動于衷？或者她會不會注意到比薩已經(jīng)沒有了呢？

第三，我們的大腦會將對象與自身的身份模糊化。當(dāng)我們在想象詹妮回到辦公室發(fā)現(xiàn)比薩消失后的反應(yīng)時，我們的大腦會做出一個奇妙的回應(yīng)：換位思考。突然之間，我們變成了詹妮。我們開始設(shè)想是自己打開了冰箱，然后發(fā)現(xiàn)自己的比薩消失了�，F(xiàn)在問題變成了：如果這件事發(fā)生在我身上，我自己會有什么樣的感受？我會感到沮喪嗎？我會注意到比薩沒了嗎？

第四：決定如何行動。當(dāng)你和詹妮的身份被模糊化之后，正確的做法就清晰可見了：不去動那塊比薩。

這就是互惠利他主義的作用原理。

在帕夫模型里，第三個步驟的結(jié)果最終能控制我們的行為。了解黃金法則的神經(jīng)學(xué)基礎(chǔ)有兩點好處。它證實了人性本善。它表明道德行為強烈地依賴于我們設(shè)身處地為他人著想的能力。對個人交往來說道理是如此，對大型企業(yè)來說也幾無二致�；ㄐ乃既チ私獾降资悄男┤藭�受到你決策的影響，能夠讓你做出更加符合倫理道德的決定。一旦人們不再為道德敗壞的行為尋找借口，世界就會變得更加黑白分明：這個主意很棒，因為它能讓人們幸福；那個點子不好，因為它會傷害他人。

巴塔哥尼亞的信念

很多公司雖然很想按道德行事，但遺憾的是，如果缺乏同理心，不去了解他人想得到什么樣的對待，所謂按道德行事也就只是空談。黃金法則可以為他們提供一些指導(dǎo)。

從某種意義上說，黃金法則有三個不同的層次。首要而且最基本的是：“用自己想被對待的方式去對待他人�！敝挥腥藗儞碛泄餐�的見解，它才有可能實現(xiàn)。

如果這句話只是按照字面意思理解，結(jié)果只會變成自我世界觀的宣揚。這就是谷歌的企業(yè)口號顯得如此無力的原因。谷歌依靠“不作惡”(Don’tbeevil)這一信條為自己贏得了不少聲譽。但當(dāng)谷歌的主頁充斥著垃圾廣告，擅自將未獲授權(quán)的圖書數(shù)字化時，這是作惡嗎？嗯，這取決于你是誰以及你在乎的是誰。僅僅遵循“用自己想被對待的方式去對待他人”的標準是不夠的。每個優(yōu)秀的演員都知道，所有壞蛋都認為自己是英雄。

要想善待那些與自己有著不同經(jīng)歷、信仰和背景的人，你就必須了解他們想被怎樣對待。這是黃金法則的第二層涵義，即“像別人對待他們自己一樣對待他們”。通過與他人建立同理心的聯(lián)系，你會發(fā)現(xiàn)他們在經(jīng)歷什么，需要什么以及喜歡怎樣生活。這就是錢伯斯鼓勵思科的員工每天都要做到的。

僅僅做到用別人想被對待的方式對待他們還不夠圓滿。黃金法則的第三個層面是最復(fù)雜也是最能使人達到道德標準的一個層面，即“用大家都喜歡被對待的方式互相對待”。

知名戶外運動服裝制造商巴塔哥尼亞(Patagonia)一直致力于服務(wù)整個社會。該公司的大部分服裝都是由合成纖維制成的，雖然耐磨但并不像天然材料那樣容易分解。你衣櫥里的皮夾克可能比你的壽命都要長。2005年，巴塔哥尼亞公司采取了一個名為CommonThreads的服飾回收計劃。公司能夠回收顧客穿舊的衣服，然后再將這些聚酯纖維制成新衣服。更值得注意的是，巴塔哥尼亞甚至?xí)�回收競爭對手的舊衣服。它已經(jīng)意識到這不止是巴塔哥尼亞一家公司的事情了。

一旦你與周圍的世界建立了同理心，你就不會只用自己想被對待的方式去對待他人，而是會做得更多，對別人更好。當(dāng)你意識到“我就是你，你就是我”的時候，黃金法則就成為了萬法之宗。

拒絕酷刑

2008年的共和黨總統(tǒng)候選人發(fā)現(xiàn)自己陷入了道德泥潭。美國當(dāng)時正遭遇兩場而不是一場對外戰(zhàn)爭。美國義無反顧地投入到了能夠阻止恐怖襲擊的情報獲取行動上。那意味著一旦進了警局，警察不會再例行公事般進行審訊。那審訊和酷刑之間的真正分界點在哪兒呢？水刑能夠算做一種審訊手段嗎？好吧，誰說了算呢？

在這個時局紛繁復(fù)雜，動蕩不安，同時處處充滿威脅的時代，道德問題已經(jīng)變成了陳詞濫調(diào)。我們可以設(shè)立行為標準，但是標準終有被忽略的一天。當(dāng)你確信只要對被俘的敵人嚴刑逼供就能拯救千萬人的性命時，你會怎么做？好吧，很多共和黨候選人都認為只能兩害相權(quán)取其輕，就算動用令人窒息的水刑也在所不惜。為了救人而動用粗暴的審訊手段難道就不是酷刑了嗎？誰說了算？對與錯之間的界限在哪里？到底什么才是真正的酷刑呢？

最終，共和黨候選人、亞利桑那州參議員約翰•麥凱恩自然地指出，水刑是有違道德的�！拔抑荒苷f它曾用于西班牙宗教法庭和柬埔寨波爾布特(PolPot)的種族大屠殺。報道稱，現(xiàn)在反對僧侶運動也有用到這種刑罰的�！丙渼P恩對《紐約時報》如是說。他對自己的同仁進行了猛烈抨擊，聲稱現(xiàn)在的形勢根本沒有那么晦暗，也沒有其他對手說得那么復(fù)雜�！八麄儜�(yīng)該知道那到底意味著什么，那就是酷刑�！�

麥凱恩曾做過戰(zhàn)俘。越戰(zhàn)期間，麥凱恩曾擔(dān)任海軍飛行員。在執(zhí)行一次任務(wù)時，他的飛機被北越軍隊擊中，而后他被關(guān)進戰(zhàn)俘營。他們拒絕為他受傷的胳膊和腿進行治療，并將他關(guān)進缺少水和食物的監(jiān)禁室。一天，守衛(wèi)將他吊起來毒打了兩三個小時，隨后又把他狠狠地丟在地上。這種酷刑延續(xù)了一個星期。他的左胳膊傷痕累累，肋骨斷了好幾根。關(guān)押者對他嚴刑逼供，給他加了很多莫須有的罪名。在漫長的5年時間里，麥凱恩一直忍受著這種酷刑。1973年最終被釋放回到美國后，遭受過非人待遇的麥凱恩永遠無法將兩只胳膊抬過頭頂。

正因為麥凱恩在越南遭受過那種非人酷刑，所以才會毫不猶豫地指出水刑的慘無人道。不管由誰執(zhí)行，怎樣執(zhí)行或者為什么執(zhí)行，水刑就是酷刑，而動用酷刑就是錯的。

道德問題通常都很復(fù)雜。同樣，大型跨國公司想要辨別是非似乎比登天還難，但事實本不必如此。真正與顧客建立了同理心的企業(yè)，它們的經(jīng)營訣竅很簡單：黃金法則。通過換位思考，你就能靠直覺判斷自己的行為會令他人作何感想。如果能在企業(yè)中普及同理心，與顧客建立緊密聯(lián)系，你就會發(fā)現(xiàn)，工作本身變得更有意義了。